Growth sin ego: por qué la mayoría de estrategias de marketing nacen demasiado grandes.

Cuando una empresa decide "ponerse seria con growth", casi siempre pasa lo mismo: el plan nace enorme. Muchos canales a la vez, un presupuesto que hay que justificar, una gran campaña de lanzamiento y una expectativa de resultados que no encaja con lo poco que todavía se sabe del mercado. Se invierte antes de aprender. Y cuando algo no funciona, es difícil saber qué falló, porque se movieron demasiadas piezas a la vez.

La causa rara vez es falta de talento o de recursos (que también). Es ego. La necesidad de que la estrategia "se vea grande" desde el primer día pesa más que la disciplina de empezar pequeño. Y ese sesgo, tan humano, es probablemente el que más dinero quema en marketing.

Después de años construyendo nuevos negocios (→ enlace interno: new business) desde dentro de corporaciones, hemos visto el mismo patrón en growth que en venture building (→ enlace interno: venture building): las iniciativas que despegan casi nunca son las que nacieron más ambiciosas, sino las que nacieron más humildes y aprendieron más rápido.

El problema no es la ambición, es el punto de partida.

Ambición y tamaño no son lo mismo. Se puede tener una ambición enorme (construir una marca, abrir un mercado, multiplicar la adquisición) y aun así empezar con una estrategia deliberadamente pequeña. De hecho, esa suele ser la única forma sensata de conseguirlo.

El growth entendido como disciplina no consiste en desplegar la estrategia definitiva desde el minuto uno, sino en descubrirla. Y para descubrirla hay que apagar el ego: aceptar que al principio no sabemos qué canal, qué mensaje ni qué público van a funcionar. Lo sabremos después, y solo si diseñamos el proceso para averiguarlo barato.

Tanto desde Byld a nivel validación como otros referentes del sector lo llevan años repitiendo: el crecimiento sostenido no viene de una gran idea, sino de un sistema de experimentación constante, de palancas bien elegidas y de la humildad de dejar que los datos  (no la intuición del jefe) decidan qué se escala.

1. Empezar por la pregunta, no por el plan.

La mayoría de estrategias grandes empiezan respondiendo antes de preguntar. Se decide el canal, el presupuesto y el calendario, y solo después se comprueba si el mercado responde. Es el orden inverso al que funciona.

Antes de invertir, vale la pena parar en la fase de insights (→ enlace interno: insights) y afinar la pregunta correcta: ¿quién es exactamente el cliente que queremos captar?, ¿qué problema le resolvemos mejor que la alternativa?, ¿dónde está ya, sin que tengamos que "crear demanda"?

Algunas cosas que nos han ayudado:

• Distinguir lo que la gente dice de lo que la gente hace. Una encuesta de intención vale mucho menos que un clic, un registro o un primer pago.

• No confundir notoriedad con crecimiento. Muchas campañas grandes generan ruido medible pero no negocio; conviene tener claro desde el inicio qué métrica importa de verdad.

• Cerrar esta fase con hipótesis testeables, no con un plan cerrado. Una hipótesis bien formulada es más útil que una .ppt de cuarenta páginas.

2. Experimentos pequeños antes que campañas grandes.

Aquí es donde el ego hace más daño. Cuando ya hay una idea con buena pinta, lo natural es querer lanzarla a lo grande. Pero cada euro invertido en escalar algo no validado multiplica el coste del error.

La lógica del laboratorio (Labs) (→ enlace interno: labs) es la contraria: no gastar para ir más rápido, sino experimentar para invertir mejor. Cada test barato que descarta un canal o un mensaje ahorra un presupuesto entero más adelante. La importancia de los “noes” en la vida; tal cual.

Lo que nos ha funcionado:

• Priorizar los experimentos por riesgo, no por facilidad. Lo primero que hay que probar es aquello que, si falla, hace inviable toda la estrategia (lo que habitualmente llamamos las “no-go assumptions”). Suele ser lo más incómodo, y por eso muchas veces se deja para el final.

• Mantener el coste del error bajo. Presupuestos pequeños, plazos cortos, aprendizajes rápidos. Es mejor diez pruebas modestas que una apuesta única.

• Registrar también lo que no funciona. Un experimento fallido bien documentado orienta las siguientes decisiones tanto como uno exitoso.

3. Escalar solo lo que ha demostrado funcionar.

El momento de pensar en grande llega después, no antes. Cuando un experimento muestra tracción real y repetible, ahí sí tiene sentido concentrar presupuesto, ampliar el canal y construir una campaña grande. La diferencia es que ahora se escala sobre evidencia, no sobre esperanza.

Algunas recomendaciones para esta fase:

• Definir de antemano qué señal dispara la inversión. Qué métrica, en qué umbral, justifica pasar de experimento a apuesta.

• Escalar de una en una. Meter varias palancas a la vez vuelve a hacer imposible saber qué está funcionando.

• Cuidar la relación con quien aprueba el presupuesto (aunque sea interno). Un sponsor informado, que entiende que primero se aprende y luego se invierte, es una de las palancas más infravaloradas del growth.

Lo que une las tres fases: humildad operativa

Si tuviéramos que quedarnos con una sola idea, sería esta: en growth, la humildad es una ventaja competitiva. No la humildad como pose, sino como método (decisiones pequeñas y reversibles, disposición a estar equivocado y dejar que los datos manden).

Las estrategias que nacen demasiado grandes lo hacen porque confunden confianza con certeza. Y en las fases tempranas casi nada es cierto. Avanzar rápido, medir y corregir bate casi siempre a esperar la estrategia perfecta.

Es exactamente la misma disciplina que aplicamos al construir ventures: validar barato y rápido, priorizar por riesgo y escalar solo lo que ya ha demostrado que funciona.

Qué nos llevamos.

El buen growth se parece menos a un gran lanzamiento y más a un proceso de aprendizaje continuo. No empieza con la respuesta; empieza con la mejor pregunta y el experimento más asequible para responderla.

Si estás definiendo o replanteando tu estrategia de marketing, quizá te sirvan estas tres preguntas para empezar:

• ¿Nuestra estrategia nace de una hipótesis que podemos testear barato, o de un plan que ya asume la respuesta?

• ¿Sabemos qué señal concreta nos va a decir si algo funciona antes de escalarlo?

• ¿Estamos dispuestos a matar lo que no funciona, aunque fuera idea nuestra?

No hay una receta única, y cada equipo acaba encontrando su propio equilibrio. Eso sí, hacerse estas preguntas pronto (antes de que la inercia y el ego empujen hacia lo grande) suele ser la mejor inversión de toda la estrategia.

Si algo de esto conecta con lo que estás viviendo ahora mismo, encantados de cambiar impresiones.