Lo que aprendimos construyendo ventures desde dentro

Después de algunos años construyendo ventures con corporaciones, una de las preguntas que más me hacen es: "¿qué es lo que de verdad marca la diferencia entre una venture que despega y una que se queda por el camino?"

La respuesta honesta no es una sola cosa. Es la suma de pequeñas decisiones, casi siempre tomadas en momentos incómodos, que con el tiempo se convierten en patrones. Algunos los aprendimos rápido. Otros nos costaron varios proyectos entenderlos del todo.

En Byld hemos diseñado más de 250 conceptos de venture, validado más de 50 y tenemos hoy una docena activa en cartera. Lo interesante no es esa foto, sino lo que hay debajo: los aprendizajes acumulados de trabajar codo con codo con corporaciones que aportan algo que ninguna startup tiene desde el día uno (clientes reales, canales de distribución, conocimiento del sector, capital, marca, tecnología,…)

Este artículo no es una receta. Es un puñado de aprendizajes prácticos, ordenados por la fase del proceso en la que aparecen, pensados para quien está empezando o replanteando una iniciativa de venture building dentro de su empresa.

El punto de partida: la corporación no es el problema, es el activo

Antes de entrar en las fases, una idea que nos parece importante: las corporaciones con las que trabajamos no son obstáculos a esquivar. Son el principal activo de la venture. Cuando lanzas algo nuevo desde dentro de una compañía consolidada, partes con ventajas que una startup tardaría años en construir: acceso a clientes, datos reales, capacidad operativa, credibilidad de marca y, en muchos casos, capital paciente.

El trabajo del venture builder no es luchar contra esa estructura, sino diseñar el proyecto para apalancarse en ella sin quedar asfixiado por ella. Esa es la tensión que mejor aprendimos a manejar con el tiempo, y la que está detrás de casi todos los aprendizajes que siguen.

Fase 1 — Insights: aprender a hacer mejores preguntas

La fase de insights suele empezar con una pregunta amplia: ¿dónde podríamos crecer?, ¿qué tendencia podríamos capturar?, ¿qué oportunidad estamos dejando sobre la mesa?. El instinto natural es buscar respuestas. El aprendizaje que más nos ha servido es justo el contrario: antes de buscar respuestas, vale la pena invertir tiempo en afinar la pregunta.

Lo decimos porque hemos visto procesos en los que equipos entregaban un análisis muy sólido… pero respondían a una pregunta que ya no era la importante. Y eso pasa con más frecuencia de lo que parece.

Algunas recomendaciones que nos han ayudado:

• No todos los insights tienen que cambiar el rumbo del proyecto. A veces simplemente confirman una intuición, y eso también es valioso. Lo importante es saber qué tipo de insight es cada uno: si abre un camino nuevo, si cierra una hipótesis, si confirma una dirección o si solo añade contexto.

• Distinguir lo que la gente dice de lo que la gente hace. Las entrevistas son útiles, pero su valor crece mucho cuando se combinan con datos de comportamiento.

• Cerrar la fase con hipótesis testeables, no con conclusiones. Una hipótesis bien formulada vale más que veinte páginas de análisis.

Fase 2 — Labs: validar para invertir mejor, no para ir más rápido

La fase de labs es donde se cruzan validation loops, MVPs, business model validation y, al cierre, un Building Plan. Es probablemente la fase más mal entendida del proceso, y entendemos por qué: cuando ya hay una idea con buena pinta, lo natural es querer empezar a construirla cuanto antes pero es clave realizarla, porque permite reducir el riesgo de la venture de forma rápida y con el mínimo de recursos posible.

Lo que hemos aprendido es que labs no existe para ahorrar tiempo, sino para invertirlo mejor. Cada hipótesis validada o descartada en esta fase ahorra meses de desarrollo en la siguiente. Y al revés: cada hipótesis no validada que arrastras a la fase de construcción, multiplica el coste por diez.

Algunas cosas que nos han funcionado:

• Priorizar las hipótesis por riesgo, no por facilidad. Lo primero que se valida debería ser aquello que, si falla, hace inviable el proyecto. Suele ser lo más incómodo de testear, y por eso muchas veces se deja para el final.

• Mirar comportamientos, no solo opiniones. Una conversión real, un primer pago, una reserva con compromiso, valen más que diez encuestas de intención.

• Cerrar la fase con un Building Plan honesto. Esto incluye recoger lo que no funcionó. Los aprendizajes negativos son tan útiles como los positivos para tomar las siguientes decisiones.

Fase 3 — Ventures: el momento en el que el proyecto se convierte en empresa

La fase de Ventures es cuando todo se vuelve real: incorporación, equipo, producto, primeras ventas, gobernanza. Es también la fase donde más cosas pueden salir bien o torcerse, porque es donde la venture deja de ser un proyecto interno para empezar a comportarse como una compañía.

Un aprendizaje que nos ha resultado clave: los momentos de decisión más importantes vienen unos meses después del lanzamiento. Una vez que el equipo está montado y las primeras métricas empiezan a llegar, hay que decidir con frecuencia si se acelera, se ajusta o se cambia el rumbo. Y esas decisiones son más fáciles si se han pensado antes de necesitarlas.

Algunas recomendaciones que nos han ayudado en esta fase:

• Definir criterios de decisión antes de empezar. Qué métrica, en qué momento, dispara qué tipo de conversación. No para automatizar la decisión, sino para tenerla bien preparada cuando llegue.

• Cuidar la relación con el sponsor corporativo. Es una de las palancas más infravaloradas. Un sponsor implicado, informado y con piel en el juego marca la diferencia en los momentos difíciles.

• Pensar el go-to-market desde el principio. Las ventures que mejor han funcionado fueron las que diseñaron su modelo comercial con la corporación, aprovechando sus canales cuando tenía sentido y construyendo canales propios cuando el encaje no era natural. No hay una respuesta única: depende mucho del producto, del cliente y de la red existente.

Lo que une las tres fases: gobernanza ligera y bien diseñada

Si tuviera que destacar un aprendizaje transversal, sería este: en venture building corporativo, la gobernanza es producto. Cómo se toman las decisiones, quién las toma, con qué frecuencia y con qué información, influye en el resultado tanto como la calidad de la idea.

Algunos principios que nos han funcionado bien:

• Comités reducidos y bien preparados. Tres personas con la información correcta toman mejores decisiones que doce intentando alinearse.

• Reuniones cortas con datos crudos. Las presentaciones son útiles para comunicar fuera; dentro del equipo, lo que ayuda es ver los datos directamente.

• Decisiones rápidas y reversibles. En las fases tempranas, casi todas las decisiones lo son. Es mejor avanzar y corregir que esperar a tener la certeza absoluta.

¿Qué nos llevamos después de todos estos proyectos?

Construir ventures desde dentro de una corporación es un ejercicio de traducción permanente: entre el mundo del mercado y el mundo de la empresa, entre la velocidad de la exploración y el rigor de la ejecución, entre lo nuevo y lo que ya existe. Esa traducción nunca es perfecta, pero cuando se hace bien, los resultados son difíciles de conseguir de otra forma.

Los aprendizajes más importantes que nos llevamos no son metodológicos, son de criterio: cuándo escuchar al mercado, cuándo confiar en el conocimiento interno, cuándo acelerar y cuándo parar. Y entender que la innovación corporativa funciona mejor cuando se piensa como un proceso de aprendizaje continuo entre dos mundos que se necesitan mutuamente.

Si estás empezando una nueva venture o replanteando una que ya está en marcha, quizá te sirvan estas tres preguntas para empezar:

• ¿Tenemos hipótesis claras, priorizadas por riesgo, antes de pasar a construir?

• ¿Hemos diseñado cómo encajamos con los activos de la corporación, sin depender por completo de ellos?

• ¿Sabemos qué métricas nos van a decir, dentro de unos meses, si vamos por buen camino o conviene ajustar?

No hay respuestas únicas, y cada venture acaba encontrando su propio equilibrio. Pero ponerse estas preguntas pronto, antes de que la inercia empuje, suele ser una de las mejores inversiones de tiempo del proyecto.

Si alguna de estas reflexiones conecta con algo que estás viviendo ahora mismo, encantados de cambiar impresiones.