La cultura de la experimentación: de los productos digitales a la creación de nuevas compañías.

¿Sabes lo que tienen en común empresas como Amazon, Google o Netflix? Todas ellas han hecho de la experimentación su principal músculo de innovación.

En un entorno cada vez más incierto, cambiante y competitivo, la capacidad de adaptarse marca la diferencia. Ya lo adelantaban las teorías neodarwinistas: no sobreviven los más grandes, ni los más antiguos, sino quienes mejor se ajustan al cambio. En ese contexto, experimentar ya no es una opción, sino una necesidad. Es lo que ha permitido a los gigantes tecnológicos evolucionar con rapidez, minimizar riesgos y descubrir nuevas oportunidades antes que el resto.

Pero ¿qué significa realmente experimentar? ¿Y cómo puede aplicarse ese principio, no solo en la mejora de productos, sino en la creación de nuevos negocios desde cero?

1. De la intuición a la evidencia.

Durante décadas, muchas decisiones estratégicas se han basado en intuiciones, tendencias del mercado o en la visión de un líder. Pero, en los últimos años, hemos asistido a una transformación radical: se ha impuesto la necesidad de validar cada paso. Desde el diseño de una funcionalidad en una app hasta el lanzamiento de una nueva unidad de negocio, la experimentación se ha consolidado como el camino más inteligente (y menos costoso) para reducir la incertidumbre.

La evolución del mundo digital ha sido clave. En producto digital, la cultura del A/B testing, el user testing continuo y el enfoque data-driven han generado aprendizajes que hoy se extienden más allá del software. El verdadero reto está ahora en trasladar esa lógica a algo mucho más ambicioso: la creación de nuevas empresas.

2. La experimentación en Venture Building.

El Venture Building es, por definición, una disciplina basada en la validación constante. Se trata de construir compañías desde cero, pero no desde la suposición, sino desde la evidencia (o, al menos, lo más cercano a ella). En este contexto, la experimentación no es una fase puntual, sino un mindset continuo que guía todo el proceso de creación.

El proceso de Venture Building se estructura en diferentes fases que pueden variar en nomenclatura, pero comparten un objetivo común: testar hipótesis y aprender rápido. A grandes rasgos, estas fases suelen incluir:

• Exploración y Discovery: Identificar un problema real, entender al usuario, mapear el mercado. Aquí se valida que el problema es relevante.

• Validación: Construimos prototipos y desarrollamos experimentos que nos permiten validar nuestras hipótesis con clientes reales para reducir el riesgo hasta que sentimos que es momento de lanzar el negocio.

• Problem-Solution Fit: Definir una solución viable y testarla con usuarios. ¿Encaja? ¿Resuelve el problema de verdad?

• Product-Market Fit: Analizar si hay demanda suficiente, y si el modelo de negocio puede escalar.

• Go-to-Market y Escalado: Una vez validado todo lo anterior, se construye la compañía y se lanza al mercado con una propuesta clara y afinada.

En cada una de estas fases se diseñan experimentos: entrevistas, landing pages, campañas de adquisición, prototipos de baja-media fidelidad, test de pricing, pilotos controlados…y a todos esos elementos los llamamos “artefactos”. El objetivo no es construir un producto perfecto desde el inicio, sino recopilar suficiente evidencia como para tomar decisiones informadas y, de alguna manera, reducir la incertidumbre todo lo que podamos. Y, por supuesto (esto es igual de importante), matar ideas a tiempo si los datos no acompañan.

Nadie quiere invertir ingentes cantidades de dinero en algo que aún no sabe si va a funcionar. Habitualmente, muchos proyectos fracasan y se paralizan por no estar solventando un problema real o no disponer de las métricas necesarias. Muchas veces se invierten grandes cantidades de dinero en soluciones que acaban en el cajón. Por lo tanto, lo que tratamos de hacer es reducir el riesgo validando primero.

Con un enfoque de validación de mercado y orientado al usuario, nuestros “loops” (así llamamos a las distintas fases de validación) son la mejor manera de validar oportunidades e hipótesis de una manera rápida y eficiente. Para ello, construimos experimentos, prototipos y MVPs con las funcionalidades necesarias para probar nuestras hipótesis con los early adopters y mejorar la solución hasta encontrar el “problem-solution fit”, para generar transacciones en un modelo escalable.

3. ¿Y si lo hacemos desde una gran corporación?

Cuando este enfoque se aplica en el contexto de un Corporate Venture Builder, las ventajas se multiplican. Experimentar desde (o de la mano de) una gran compañía permite acceder a recursos, canales, datos y conocimiento que una startup tradicional no tiene. Pero, sobre todo, permite validar conceptos de forma más rápida, más profunda y más alineada con el contexto real del mercado.

Entre los beneficios más relevantes destacan:

• Acceso directo a clientes reales para testar propuestas de valor rápidamente.

• Canales de distribución y ventas existentes, que pueden acelerar el Go-to-Market.

• Reputación y marca que generan confianza en etapas tempranas.

• Datos de mercado y “know-how” interno que permiten una mejor definición de las hipótesis de partida.

• El no tan famoso “know-who”, que resulta ser fundamental en entornos corporativos.

• Capacidad de inversión inicial, reduciendo la presión financiera de las primeras fases.

Eso sí, para que esta fórmula funcione, la corporación debe adoptar un mindset diferente al habitual: menos control, más autonomía; menos planificación cerrada, más apertura al cambio. El éxito en Corporate Venture Building no pasa por predecir el futuro, sino por construirlo a base de experimentos.

El 56 % de las compañías en España reconoce que ciertos aspectos de su cultura organizativa les impiden ser tan innovadores como desearían.

Y eso que han pasado ya casi 15 años de Lean Startup de Eric Ries. Para los no entendidos, Lean Startup es un sistema para transformar incertidumbre en conocimiento validado y construir negocios sostenibles a través de experimentación continua. Y no, parece que no aprendemos.

4. La evolución de la experimentación: del producto al negocio.

En los últimos diez años, la cultura de la experimentación en producto ha pasado de ser algo marginal a convertirse en estándar. Hoy se espera que cualquier equipo digital itere rápido, escuche a los usuarios y mida constantemente el impacto de sus decisiones. Ese mismo enfoque debe trasladarse ahora a la creación de empresas.

El error más común en la innovación corporativa es asumir que lanzar una compañía requiere tener un business plan sólido, una solución lista para escalar y un equipo completo desde el día uno. En realidad, lo que se necesita es una actitud de testing, una estructura modular, y una apertura radical al cambio. Porque lanzar una venture es un ejercicio de aprendizaje continuo. 

Y porque, en la mayoría de los casos, el valor está en lo que se descarta, no solo en lo que se lanza.

5. Validar para construir con sentido.

Validar no es simplemente probar si algo “funciona”. Validar es construir sentido. Es saber por qué algo tiene valor, para quién lo tiene, y bajo qué condiciones. Es entender qué parte de tu hipótesis aguanta el peso de la realidad y cuál no. Y en este proceso, cada experimento es una brújula que señala si estás más cerca o más lejos de construir algo valioso.

En resumen, experimentar ya no es opcional. Es el único camino viable para innovar con inteligencia. Tanto si estás optimizando un producto digital como si estás lanzando la próxima gran compañía desde dentro de una corporación, la clave está en validar, iterar y aprender. 

Y tú, ¿estás construyendo con certezas… o todavía con suposiciones?